Balanced Scorecard e continuità aziendale: perché il bilancio da solo non basta
Un articolo di Patrizio Gatti
Se non riesci a descrivere dove vuoi andare, non saprai nemmeno quali numeri guardare. Kaplan e Norton hanno costruito la Balanced Scorecard proprio partendo da questo punto, con l’idea che la strategia vada prima chiarita e poi collegata a indicatori precisi.
Era il 2003 quando per quattro venerdì pomeriggio di fila andai a Firenze per seguire un master sulla Balanced Scorecard, in un hotel a circa quattrocento metri dalla stazione. All’epoca parlare di controllo di gestione non era semplice, e l’idea di misurare anche organizzazione, clienti, competenze e processi, oltre ai numeri economici, per molti era ancora distante dalla pratica quotidiana.
Negli anni successivi riuscii ad applicarla in pochissime aziende. Non perché non funzionasse, ma perché lavoravo soprattutto con piccole imprese e un sistema del genere richiede un’organizzazione già un po’ strutturata. Ogni tanto la riprendevo in qualche corso aziendale, ma l’interesse restava basso e spesso veniva percepita come qualcosa di complicato. Per molti imprenditori non era ancora una priorità.
Poi il contesto è cambiato. Dal 2019 in avanti, con il nuovo Codice della crisi d’impresa, l’articolo 2086 e il tema degli adeguati assetti, si è iniziato a parlare molto di più di continuità aziendale e di visione prospettica. In quel momento la Balanced Scorecard è tornata alla ribalta. Diversi professionisti preparati e lungimiranti ne hanno fatto un vero e proprio cavallo di battaglia, ottenendo anche un ottimo seguito.
Ma che cos’è, in concreto, questa Balanced Scorecard?
È un sistema che mette insieme misure diverse della performance aziendale e le osserva nello stesso momento. Non si ferma ai risultati economici, ma tiene dentro anche processi interni, soddisfazione dei clienti, sviluppo delle competenze, capacità di pianificare e fissare nuovi obiettivi. In pratica permette di costruire un cruscotto che aiuta a leggere l’azienda in modo più completo.
Kaplan e Norton partono da un’idea semplice. I numeri finanziari, da soli, non bastano per fare strategia. Sono indispensabili, certo, ma raccontano solo una parte della storia. Per questo propongono quattro prospettive, spesso organizzate in quadranti, collegate tra loro così da avere uno sguardo più ampio.
Prospettiva economica finanziaria
La parte economico-finanziaria è quella che di solito si guarda per prima. Per esempio EBITDA, margine di contribuzione, punto di pareggio, ROI, ROE, indice di liquidità, posizione finanziaria netta, cash flow, variazione percentuale del fatturato. Sono indicatori che fanno vedere se l’impresa sta mantenendo equilibrio e sostenibilità nel tempo.
Prospettiva clienti
Poi c’è il lato clienti. Non solo fatturato, ma livello di soddisfazione, numero di clienti che acquistano più volte nel periodo rispetto al totale clienti, aumento o diminuzione dei clienti rispetto al periodo precedente, redditività per cliente. Sono segnali che spesso anticipano ciò che accadrà nei numeri ufficiali.
Prospettiva dei processi interni
Questa prospettiva fa vedere se l’organizzazione sta lavorando nel modo giusto. Produttività delle lavorazioni, percentuale di errori, tempi di consegna, interruzioni per cause interne, livello di efficienza operativa. Se i processi si appesantiscono o si inceppano, il mercato prima o poi lo percepisce.
Prospettiva dell’apprendimento e della crescita
Rendere partecipi i dipendenti della strategia è importante. Formazione, competenze, turnover del personale, motivazione e clima del personale, valutazione dei questionari sulla formazione, sviluppo dell’informazione interna. Se l’ambiente si deteriora o manca chiarezza nella direzione, puoi anche avere buoni numeri oggi, ma non è detto che li avrai domani.
Negli anni ho visto aziende con bilanci buoni iniziare a perdere stabilità per dinamiche interne che dai prospetti contabili non si vedevano. Soci in conflitto continuo, decisioni cambiate da un giorno all’altro, collaboratori che non sanno più a chi dare retta, clienti che percepiscono tensione. All’inizio i conti sembrano reggere. Poi qualcosa si muove, e non sempre nella direzione giusta.
Quando si parla di going concern, cioè di continuità aziendale, non basta fermarsi a uno o due indici finanziari. Puoi avere liquidità sotto controllo e margini accettabili, ma se dentro l’azienda qualcosa non gira come dovrebbe, prima o poi i numeri lo riflettono.
La continuità non è solo equilibrio tra organizzazione e strategia, è la capacità di reggere nel tempo. Per questo la Balanced Scorecard ha senso soprattutto in ottica di lungo periodo.
Ti costringe a collegare ciò che fai oggi con ciò che vuoi ottenere domani. Non è un elenco di KPI, ma un modo per leggere l’azienda mettendo in relazione cause ed effetti.
E qui ci tengo a dirlo, la Balanced Scorecard non è un’alternativa al controllo di gestione, ma una sua evoluzione.
Il controllo di gestione resta la base, con i suoi budget, le analisi degli scostamenti, il monitoraggio dei numeri e la contabilità analitica.
Con la Balanced Scorecard la strategia smette di restare solo sulla carta.
Quando nel 2003 ero seduto in quell’hotel di Firenze, mi sembrava uno strumento quasi in anticipo sui tempi. Oggi la considero un ottimo metodo per chi vuole mettere ordine alla strategia e sostenerla nel tempo.
E questo, per chi vuole essere al passo coi tempi, non è un dettaglio.