I GRANDI LEADER DELLA STORIA ERANO TUTTI STORYTELLER PRIMA CHE STRATEGHI
Lasciami iniziare con una domanda scomoda.
Pensa all’ultimo leader che ti ha davvero convinto di qualcosa. Lo so, se pensi ai politici, è come sparare sulla Croce Rossa, perché non se ne salva nessuno. Ma prova a pensare a un leader che ti ha costretto a pensare “finalmente, qualcuno credibile!”
Non qualcuno che ti ha dimostrato di avere ragione con dati, grafici e analisi impeccabili. Spesso, le analisi e i dati arrivano da gente pagata per…, o per dimostrare che…
Parlo di qualcuno che ti ha fatto sentire che aveva ragione, qualcuno che ti ha fatto alzare dalla sedia, o che ti ha tolto il sonno la notte perché quello che aveva detto continuava a girare nella tua testa come un disco rotto.
Ora dimmi: cosa ricordi di quello che ha detto?
Scommetto che non ricordi i dati. Ricordi una storia.
È sempre così. Non per debolezza intellettuale, ma per biologia.
IL CERVELLO NON PENSA IN DATI, PENSA IN NARRAZIONI
Ho dedicato anni allo studio della PNL, della Comunicazione, delle Relazioni – personali, politiche, internazionali, – e se c’è una cosa su cui questi tre campi si trovano d’accordo, – cosa rara, perché i ricercatori accademici litigano su tutto – è questa: il cervello umano non è un elaboratore di informazioni, ma un generatore di storie.
Lo ripeto, perché resti come sul marmo: IL CERVELLO UMANO NON È UN ELABORATORE DI INFORMAZIONI, MA UN GENERATORE DI STORIE.
Il neuroscienziato Uri Hasson, dell’Università di Princeton, ha dimostrato che, quando una persona ascolta una storia, il suo cervello si sincronizza con quello del narratore.
Letteralmente.
Le stesse aree neurali si attivano nello stesso momento.
Il nome tecnico è neural coupling, accoppiamento neurale.
In pratica, significa che una storia buona non trasferisce informazioni, ma trasferisce esperienze.
I dati, invece, no. I dati attivano le aree analitiche della corteccia prefrontale.
Le storie attivano tutto: l’insula, responsabile dell’empatia; l’amigdala, responsabile delle emozioni; il nucleo, responsabile della motivazione e della ricompensa.
Il cervello che elabora una storia è un cervello che vive quella storia. E un cervello che vive una storia non la dimentica.
Questa è la base neurobiologica del potere narrativo, la ragione per cui Gesù parlava in parabole invece che in trattati teologici. È la ragione per cui i grandi avvocati americani sanno che la verità processuale non basta, ma serve una storia in cui lasciare che i giurati si immedesimino. Motivo per cui, da noi, dove a decidere sono solo i giudici, nei tribunali la comunicazione è differente.
È la ragione per cui i leader che hanno cambiato la storia erano, prima di tutto, narratori.
LINCOLN E L’ARTE DI NOMINARE L’INNOMINABILE
Siamo nel novembre del 1863. Gettysburg, Pennsylvania. Quattro mesi prima, su quelle colline, sono morti cinquantamila uomini in tre giorni. Il suolo è ancora madido di sangue.
Abramo Lincoln sale sul podio. Non è lì per celebrare una vittoria. È lì per dare un senso a una carneficina.
Parla per due minuti e undici secondi. Duecentosettantadue parole.
L’oratore principale di quella giornata, Edward Everett, uno dei più grandi oratori dell’epoca, ex senatore, ex governatore del Massachusetts, aveva parlato per due ore. Con eleganza, con dottrina, con riferimenti classici impeccabili.
Nessuno ricorda una parola di quello che disse Everett.
Lincoln disse: “Ottantasette anni fa, i nostri padri fondarono su questo continente una nuova nazione, concepita nella libertà e dedita al principio per cui tutti gli uomini sono creati uguali.”
Non si trattò solo di ricordare la storia, ma fu un’invocazione narrativa con cui Lincoln non tentò di descrivere la fondazione degli Stati Uniti, ma riscrisse i fatti, spostando l’attenzione dalla Costituzione del 1787, che proteggeva la schiavitù, alla Dichiarazione d’Indipendenza del 1776, che proclamava l’uguaglianza di tutti gli uomini.
Fu una mossa audace, quanto straordinaria, travestita da discorso commemorativo.
La struttura narrativa che usò Lincoln è quella che in PNL si definisce reframing sistemico, per cui non cambio i fatti, ma la cornice entro cui i fatti vengono interpretati.
Il passato diventa il fondamento di un presente diverso e la guerra non è una tragedia, ma è il prezzo della rigenerazione di un ideale.
“…che questa nazione, sotto Dio, possa avere una nuova nascita di libertà.”
Nascita. Rigenerazione. Rinascita.
Lincoln non descriveva la guerra. Narrava una resurrezione.
E quella narrazione non si rivolgeva alla mente razionale dei suoi ascoltatori, ma a qualcosa di più profondo: al loro bisogno di significato. Al bisogno che la morte di cinquantamila ragazzi non fosse stata inutile.
Le storie che sopravvivono a tutto sono sempre quelle che rispondono a questa domanda: perché quello che è successo aveva senso?
DE GAULLE E LA NARRAZIONE DEL SÉ INESISTENTE
Il 18 giugno 1940 è una data che ogni studioso di comunicazione dovrebbe avere incisa nella memoria.
La Francia è appena crollata. L’esercito più potente d’Europa si è arreso in sei settimane. Parigi è occupata.
Il governo legittimo del maresciallo Pétain ha firmato l’armistizio con Hitler e centinaia di politici e generali francesi stanno facendo le valigie, cercando compromessi, negoziando con l’occupante.
Charles de Gaulle è un generale di brigata sconosciuto ai più. Non ha un esercito, non ha un governo, non ha denaro.
Non ha un territorio, non ha, in senso stretto, nessuna autorità legale per fare quello che sta per fare.
Sale davanti a un microfono della BBC e parla per quattro minuti.
“La Francia ha perso una battaglia. Ma la Francia non ha perso la guerra.”
Quella frase è tecnicamente falsa, perché, nel giugno del 1940, la Francia aveva perso la guerra eccome. Ogni analisi razionale della situazione militare, diplomatica ed economica lo confermava.
Ma De Gaulle non stava descrivendo la realtà. Stava creando una realtà alternativa, narrandola in esistenza.
In sociologia della comunicazione, questo si chiama performatività del discorso, il principio secondo cui certi enunciati non descrivono uno stato di cose, ma lo producono.
Quando un giudice dice “Vi dichiaro marito e moglie”, non descrive un matrimonio: lo crea. Quando de Gaulle disse “la Francia non ha perso la guerra”, non stava mentendo. Stava fondando un soggetto politico che non esisteva ancora: la Francia libera.
Era narrazione pura. Narrazione come atto costitutivo.
La struttura psicologica di quel discorso è precisa: De Gaulle non consolò, non minimizzò la sconfitta e non disse “andrà tutto bene”.
Disse: quello che è successo è reale e terribile. E quella realtà terribile non è la fine della storia, ma la fine del primo capitolo.
Nei miei percorsi di coaching con artisti, professionisti e leader che attraversano crisi – perdita di un’azienda, fine di una carriera, fallimento di un progetto identitario – questo è esattamente il meccanismo che insegno.
Non si supera una crisi negandola. Si supera ri-narrandola, trovando il punto in cui la sconfitta diventa l’inizio di qualcosa di diverso, invece che la fine di tutto.
De Gaulle lo fece per una nazione intera. In quattro minuti. Davanti a un microfono della BBC.
MANDELA E LA RINUNCIA ALLA VITTORIA MORALE
Diciamoci la verità: quanti, nei panni di Mandela, quando uscì da Robben Island nel 1990, dopo ventisette anni di prigione, non avrebbero cercato vendetta?
Avrebbe potuto costruire la sua nuova storia sulla vendetta. Avrebbe potuto usare la sua autorità morale, la più alta del pianeta in quel momento, per narrare il crollo dell’apartheid come la punizione dei colpevoli. Ogni principio di giustizia elementare glielo avrebbe consentito. E il mondo intero avrebbe applaudito.
Scelse di raccontare una storia diversa.
“Non lasciare la prigione odiando è stato il momento più importante della mia vita. Se avessi portato fuori quell’odio, sarei rimasto prigioniero per sempre.”
Quella frase non è saggezza astratta, ma una strategia comunicativa di precisione chirurgica.
Mandela capì qualcosa che la maggior parte dei leader, politici, aziendali, personali, non capisce mai: la narrazione della vittima, per quanto legittima, intrappola chi la racconta.
Mantiene il racconto centrato sul passato e centra l’identità del narratore sull’essere stato danneggiato.
Ma quel centramento, paradossalmente, preserva il potere di chi ha causato il danno, perché continua a essere il protagonista della storia.
La mossa narrativa di Mandela fu spostare il centro della storia dal passato al futuro. Non “quello che ci hanno fatto” bensì “quello che possiamo costruire.” Non l’identità della vittima, ma l’identità del fondatore.
In PNL questo si chiama riorientamento temporale della narrazione. Il cambio di orientamento temporale, dal passato al futuro, dall’identità reattiva all’identità proattiva, è uno degli interventi più potenti che esistano in qualsiasi percorso di coaching.
Mandela lo usò su se stesso e su un’intera nazione.
Ma c’è un secondo livello, ancora più sofisticato. Mandela non rinunciò alla vittoria morale per bontà, ma perché capì che la vittoria morale, il piacere di avere ragione, di essere stati vittime innocenti, di poter accusare, è esattamente la trappola che impedisce la costruzione del potere reale.
Il rancore è un lusso che non ci si può permettere quando si è intenti a costruire qualcosa.
Questo principio vale per le nazioni. Vale per le aziende. Vale per qualsiasi professionista che porti una sconfitta sulle spalle e debba decidere come narrarla, a se stesso prim’ancora che agli altri.
JOBS E LA NARRAZIONE DI UN FUTURO CHE NON ESISTE ANCORA
Steve Jobs non vendeva prodotti. Questo lo sanno tutti. Ma pochi capiscono cosa vendesse davvero.
Analizzando la struttura delle sue presentazioni – e ne ho studiate dozzine in dettaglio – emerge un pattern narrativo preciso che si ripete ogni volta con variazioni minime. Non è un caso. È una tecnica.
La struttura è questa.
Uno: nomina un problema come se fosse ovvio a tutti, anche se non lo era fino a quel momento. “Il telefono più usato al mondo è terribilmente difficile da usare.” Nessuno aveva formulato esattamente questa frase prima. Jobs la pronuncia e immediatamente sembra evidente a tutti. Il problema esisteva già. La narrazione lo ha reso visibile.
Due: introduce la soluzione come se fosse inevitabile. Non come una scelta tra alternative. Come il passo successivo naturale della storia. “Apple ha reinventato il telefono.” Non “Apple ha creato un nuovo telefono”. Reinventato. La parola implica che il telefono precedente fosse una versione imperfetta di qualcosa che stava aspettando di essere completato.
Tre: e questa è la più sottile, invita il pubblico a essere parte della storia. Non come consumatori, ma come partecipanti a un momento storico. “Un giorno ci guarderemo indietro e ricorderemo questo come il giorno in cui tutto è cambiato.”
In semiotica, questa struttura si chiama narrazione escatologica: una narrazione che proietta il significato del presente in un futuro in cui diventa evidente.
Jobs non ti stava dicendo che l’iPhone era un bel prodotto. Ti stava dicendo che il tuo acquisto di quell’iPhone sarebbe stato, visto dal futuro, un atto partecipativo a una svolta epocale.
Chi non vuole essere parte di una svolta epocale?
Il meccanismo neurale che si attiva è quello dell’identità anticipatoria. Non compro un prodotto: divento il tipo di persona che usa quel prodotto. E quel tipo di persona esiste già nella storia che Jobs sta raccontando, perciò, io devo solo decidere se entrarci.
È lo stesso meccanismo che usò Kennedy nel 1961: “Andremo sulla Luna entro la fine del decennio.” Non “stiamo lavorando per andare sulla Luna.” “Andremo.” Presente futuro. Fatto già accaduto, che aspetta solo di essere verificato.
La narrazione del futuro come inevitabile trasforma gli ascoltatori da spettatori a partecipanti. E i partecipanti non abbandonano la storia a metà.
LA DOMANDA CHE DEVI FARTI
Hai letto fin qui. Beh, complimenti per la tenacia.
Forse stai già pensando ai leader che conosci, nella tua organizzazione, nel tuo settore, nella tua vita, e stai misurando il loro potere narrativo.
Ora smetti di guardare fuori e guarda dentro te stesso.
Qual è la storia che stai raccontando di te?
Non quella che hai scritto nel curriculum. Non quella che hai messo su LinkedIn. La storia profonda, quella che guida le tue scelte, che determina come ti presenti, che spiega perché fai quello che fai invece di qualcos’altro.
Quella storia esiste, che tu ne sia consapevole o meno. Il problema è che la maggior parte dei professionisti, degli imprenditori, degli artisti, non l’ha mai esaminata consciamente. Lascia che si formi da sola, attraverso i fatti e le circostanze, invece di costruirla deliberatamente.
E una storia non costruita deliberatamente di solito non è la storia che vuoi raccontare.
Lincoln scelse di mettere Gettysburg al centro della narrazione della guerra civile, invece di lasciarla essere semplicemente il massacro più sanguinoso del conflitto. De Gaulle scelse di trasformare la disfatta del 1940 nel prologo della liberazione, invece di lasciarla essere semplicemente una sconfitta. Mandela scelse di trasformare ventisette anni di prigione nel fondamento della sua autorità morale, invece di lasciarli essere semplicemente una perdita.
Tutti e tre avevano subìto qualcosa di reale e terribile. Tutti e tre scelsero come narrarlo.
E quella scelta è potere.
LA NARRAZIONE COME DISCIPLINA, NON COME TALENTO
Concludo con quello che per me è il punto più importante di tutto questo discorso.
La narrativa di leadership non è un talento innato, ma una disciplina che si impara, si pratica e si perfeziona.
Churchill passava ore a costruire i suoi discorsi. Jobs provava le keynote per settimane, ogni gesto calibrato.
Lincoln aveva scritto l’indirizzo di Gettysburg più volte, su diversi supporti, nei giorni precedenti.
Il mito del leader carismatico che parla a braccio e muove le masse è, nella maggior parte dei casi, esattamente quello: un mito. Dietro ogni parola apparentemente spontanea c’è quasi sempre un lavoro di preparazione che non si vede.
E questo è precisamente il punto che cambia le cose: se fosse talento, non potresti acquisirlo. Dato che è disciplina, invece, puoi.
Se poi, avessi anche talento…
Il tuo brand personale, la tua capacità di attrarre clienti, collaboratori, investitori, attenzione, tutto dipende dalla qualità della storia che sai raccontare. Non dalla qualità delle tue competenze tecniche, che sono la base necessaria, ma non sufficiente.
Nel lavoro che faccio con CEO, artisti, professionisti in transizione, il momento di svolta arriva sempre quando la persona smette di descrivere quello che fa e inizia a narrare perché lo fa, quando smette di presentare un curriculum e inizia a raccontare una storia che ha un inizio, una crisi, una trasformazione.
Quel momento di svolta è la vera identità.
I grandi leader della storia lo sapevano. Forse non lo avrebbero chiamato storytelling, ai tempi, ma sapevano che le parole non descrivono la realtà. La creano.
E quella realtà, una volta creata nella mente di chi ascolta, diventa più potente di qualsiasi strategia.
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Dott. Pasquale Di Matteo è Executive Coach e creatore del Metodo Kinsaisei.
Lavora con CEO, leader, artisti e professionisti sulla crescita personale e professionale attraverso arte, storia, geopolitica e comunicazione.
È vicedirettore del magazine Tamago-Zine e rappresenta in Italia la società culturale giapponese Reijinsha.
Laurea in Scienze della Comunicazione, Master in Politiche internazionali ed Economia, esperto di PNR, laureando in Relazioni Internazionali.
Di lui e delle sue attività hanno scritto in: Brasile, Scozia, Spagna, Francia, Romania, Bulgaria, Giappone.
www.pasqualedimatteo.com | info@pasqualedimatteo.com
Newsletter Kinsaisei su LinkedIn: https://www.linkedin.com/newsletters/kinsaisei-7428492566863429632/
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