Ottimizzare i Costi o Aumentare i Prezzi? Una Decisione Strategica per il Futuro dell’Azienda.
Un articolo di Patrizio Gatti
“E’ ciò che pensiamo già di sapere che ci impedisce di imparare cose nuove” Claude Bernard
Tutto ha inizio a metà ottobre di qualche anno fa in una piccola impresa toscana, guidata da due soci, che chiameremo S. e M.
M., il più giovane, è il responsabile dell’area amministrativa e commerciale, mentre S., il socio più anziano, dirige la produzione. Da 25 anni, S. ha sempre svolto il ruolo di capocantiere in altre imprese, e ora porta la stessa passione e professionalità nella sua società.
Il socio M. è mentalmente rivolto al miglioramento continuo aziendale e vorrebbe applicare questo concetto anche nelle procedure aziendali, mentre il socio più anziano è molto tradizionalista. I due, nonostante le differenze, si compensano formando una coppia davvero efficace. Eppure, cosa li divideva?
A detta del socio M., il fatto che lui voleva sempre imparare qualcosa di nuovo, mentre S. vedeva in ogni proposta organizzativa innovativa un ostacolo alla sua produttività.
Il socio M. mi invitò a fare un colloquio per la gestione e formazione del personale amministrativo in lavori riguardanti il controllo di gestione. Dopo pochi minuti dall’inizio del nostro incontro, arrivò anche il socio S., il quale iniziò subito a criticare queste tecniche di gestione aziendale, considerandole una perdita di tempo. Rimasi spiazzato e mi alzai per andarmene.
M. intervenne subito, con tono deciso e il dito puntato verso S., e gli disse: “Ora ti siedi 10 minuti con noi e ascolti. Se non diamo una svolta al nostro modo di operare, tra qualche mese non avremo nemmeno i soldi per pagare gli stipendi.” S., sorpreso, si scusò e si ammutolì.
M. mi chiese di rimanere, mi fece riaccomodare e poi mi tempestò di domande. Quei dieci minuti si trasformarono in un’ora e mezza di piacevole conversazione. Qualcosa era scattato nella mente di S. Dopo aver ricevuto alcune risposte che confermavano aspetti gestionali già noti dai suoi cantieri, sembrava quasi non vedere l’ora di impostare un controllo sul rendimento delle sue produzioni. Si rese conto che occorreva cambiare immediatamente qualcosa.
Alla fine della chiacchierata, S. sembrava impaziente di avviare un controllo sull’efficienza della produzione. Una delle domande che mi fecero fu:
“Perché, se lavoriamo bene e abbiamo tanto lavoro, alla fine del mese facciamo fatica a pagare i fornitori?”
Spiegai le possibili ragioni e li invitai a mostrarmi i dati per poter avanzare delle ipotesi. Così, S. si assentò e tornò con un plico di fogli, convinto di aver ottenuto un margine lordo del 10%. Non aveva controllato buona parte delle lavorazioni, e dal conto economico emerse che, nonostante il buon giro d’affari, la produzione non generava utili sufficienti per coprire tutti i costi indiretti. La società, nel conto economico generale, presentava una perdita nella gestione tipica e gli utili finali erano dovuti a proventi diversi e straordinari.
M. propose di andare subito dal loro maggiore cliente per chiedere un aumento dei prezzi. S. invece non era convinto, temendo che questo avrebbe portato alla perdita del cliente, poiché sul mercato esistevano concorrenti con prezzi pari o inferiori ai loro. S. era consapevole che la loro forza era l’alta qualità e la precisione nelle consegne, non il prezzo.
“Cambia prima di essere costretto a farlo.” Jack Welch
A quel punto, dissi che l’aumento dei prezzi dovrebbe essere l’ultimo gradino da considerare, se tutte le altre strategie di riduzione dei costi non avessero dato risultati.
Il socio più anziano sottolineò questa frase: “L’aumento dei prezzi dovrebbe essere l’ultimo gradino”. E aggiunse: “Sì, sono d’accordo.”
Tra le diverse cose emerse durante il colloquio, vennero fuori alcune ipotesi che dovevano essere approfondite e valutate:
- Scomporre le lavorazioni tramite tecniche di contabilità analitica per capire quali prodotti portavano a un guadagno e quali no, scoprendo quindi i margini effettivi per prodotto e per reparto;
- Capire subito se c’erano sprechi che facevano alzare il costo dei prodotti e delle lavorazioni, riducendo al massimo i costi indiretti evitabili e identificando e misurando le inefficienze;
- Controllare più costantemente il rendimento della produzione, con dei report da verificare anche mensilmente;
- Produrre un numero maggiore di articoli con le stesse risorse, per sfruttare meglio i macchinari e ammortizzare i costi, evitando così l’aumento dei prezzi;
- A seconda di ciò che sarebbe emerso dallo studio dei costi, fare una strategia per aumentare le vendite dei prodotti redditizi e diminuire gli altri, ed eventualmente rivedere la politica dei prezzi.
Il colloquio si concluse con l’impegno dei due soci a valutare l’impostazione di un controllo gestionale per la loro impresa e con la promessa di risentirci a inizio del nuovo anno per definire un preventivo.
In realtà, non ho mai avuto l’opportunità di fare un’offerta, e circa un anno dopo il socio M. mi disse che non avevano ancora risolto i loro dubbi e non avevano implementato un vero e proprio sistema di controllo, anche perché non era il momento giusto per investire tempo e soldi.
In ogni caso, avevano provato a mettere in pratica qualche semplice schema per controllare l’efficienza della produzione con l’aiuto della loro impiegata e del commercialista, quindi avevano già fatto un buon passo avanti. Inoltre, mi ha ringraziato per alcuni spunti emersi dalla conversazione, che potrebbero essere utili in futuro.
Anche se non ho concluso nessun contratto, ho comunque avuto la piccola soddisfazione di aver messo qualche ‘pulce nell’orecchio’ ai soci, facendoli riflettere su nuove possibilità gestionali.
E tu, ogni quanto controlli i costi aziendali?
Applichi tecniche di controllo di contabilità analitica?