LA COMUNICAZIONE NEI LUOGHI DI LAVORO NON HA UN PROBLEMA TECNICO, MA UN PROBLEMA DI ANIMA.
E IL GIAPPONE LO SA DA MILLE ANNI
Entra in qualsiasi azienda.
Osserva per un’ora, siediti in una riunione, ascolta le conversazioni nei corridoi, quelle vere, non quelle ufficiali. Stai attento a come le persone si guardano quando il direttore parla. Nota chi annuisce senza capire, chi sorride senza sentire, chi tace portando dentro qualcosa che non dirà mai.
Poi dimmi che il problema è la comunicazione.
No.
Il problema è molto più profondo. E molto più interessante.
IL MALINTESO PIÙ COSTOSO DELLA STORIA AZIENDALE
Da trent’anni, le organizzazioni di tutto il mondo investono miliardi in corsi di comunicazione efficace.
O, almeno, l’efficacia dovrebbe essere lo scopo.
Tecniche di ascolto attivo, workshop sul feedback, moduli sul linguaggio non verbale. programmi sulla comunicazione assertiva, sulla gestione dei conflitti, sulla negoziazione, sulla leadership comunicativa.
I risultati?
I dipendenti continuano a non dire quello che pensano, i manager continuano a non ascoltare davvero, i team continuano a funzionare sotto le proprie possibilità reali e le riunioni continuano a essere il posto più comunicativamente sterile dell’intera organizzazione.
In pratica, ogni anno le aziende sperperano fiumi di denaro in perdita di tempo.
Perché?
Perché stiamo curando il sintomo, ma il sintomo, per definizione, non è la malattia.
La malattia vera ha un nome che nessun corso di comunicazione aziendale pronuncia mai: crisi d’identità professionale.
Le persone non comunicano male perché non conoscono le tecniche, ma perché non sanno – o non osano – dire chi sono davvero.
QUELLO CHE LA NEUROLOGIA SA E I MANAGER IGNORANO
Gregory Bateson, antropologo, linguista, teorico della comunicazione, aveva capito qualcosa di fondamentale già negli anni Cinquanta: la comunicazione non trasmette informazioni, ma costruisce relazioni tra menti.
Questa distinzione sembra sottile, invece è abissale.
Per fare un esempio, è come paragonare un megafono a uno smartphone.
Se la comunicazione trasmettesse solo informazioni, basterebbe parlare in modo chiaro e preciso, perché il problema sarebbe tecnico, perciò, si risolverebbe con una grammatica migliore, con slide più belle, con riunioni strutturate secondo un protocollo corretto.
E… lo so: la gran parte di chi fa formazione propone queste cose qui e le spaccia per innovazione, per comunicazione, per oro colato.
Ma la comunicazione costruisce relazioni tra menti, ma una mente che non sa chi è – o che lo sa, ma preferisce mentire – non riesce a costruire nessuna relazione vera.
Può costruire transazioni, scambiare dati ed eseguire protocolli, ma non può comunicare davvero.
Paul Watzlawick e il gruppo di Palo Alto avevano formalizzato questo concetto in modo definitivo: ogni comunicazione ha un livello di contenuto e un livello di relazione.
Il livello di relazione – chi sono io per te, chi sei tu per me, cosa stiamo costruendo insieme – governa sempre il livello di contenuto. Quando il livello relazionale è compromesso, il contenuto smette di arrivare, perciò, le parole si muovono, ma il significato rimane fermo.
In una riunione in cui le persone non si fidano reciprocamente, le parole volano e il significato non si sposta di un millimetro.
TOKYO, 2019. UNA LEZIONE CHE NON HO TROVATO SUI LIBRI
Non avevo idea di quanto la cultura giapponese avrebbe cambiato il mio approccio alle relazioni umane, quando, nel 2019, sono diventato rappresentante italiano di una società culturale giapponese.
I giapponesi hanno una parola che non esiste in nessun’altra lingua con la stessa densità di significato.
Ma.
Non è silenzio, non è una pausa, non è vuoto e non è nemmeno assenza di qualcosa.
Ma è lo spazio tra le cose, la distanza tra due note musicali che dà senso alla melodia, il momento tra una domanda e una risposta in cui il pensiero si sedimenta o l’intervallo tra due persone che stanno costruendo qualcosa di reale.
Nelle organizzazioni occidentali, ma è considerato un fallimento comunicativo.
Il silenzio in una riunione genera disagio immediato, così qualcuno si affretta a riempirlo, perché la velocità viene scambiata per efficienza.
La risposta rapida viene premiata, indipendentemente dalla sua qualità.
In Giappone, rispondere troppo in fretta a una domanda importante è considerato mancanza di rispetto.
Significa che non l’hai presa sul serio, che hai risposto con il primo strato della mente, quello superficiale, quello già formato, come fosse una risposta pronta, preparata in precedenza, invece di scendere dove si trovano le risposte vere.
Ma si può definire la pratica di scendere.
Poi c’è un altro dualismo che il Giappone conosce da secoli e che le neuroscienze hanno riscoperto solo di recente.
Tatemae e honne.
Tatemae è la facciata, ciò che si mostra in pubblico, il comportamento conforme all’aspettativa sociale. Honne, invece, è il sentimento reale, il desiderio autentico, la verità privata.
Ogni cultura ha questa tensione, ovviamente, ma il Giappone l’ha nominata. E nominare qualcosa è il primo passo per gestirlo con intelligenza invece di esserne governati senza sapere neppure della sua esistenza.
Nelle organizzazioni occidentali, questa tensione rimane senza nome e assume la forma del dipendente che sorride in riunione e poi si sfoga con il collega al distributore del caffè, del manager che presenta l’entusiasmo aziendale davanti alla squadra e poi manda messaggi anonimi al sindacato, o del CEO che parla di valori condivisi in ogni frase e poi prende decisioni che quei valori li contraddicono sistematicamente.
Tatemae e honne ovunque. Invisibili perché non nominati. Devastanti perché non gestiti.
Quando la distanza tra tatemae e honne diventa troppo grande, in un individuo, in un team, in un’intera organizzazione, la comunicazione si trasforma in recitazione, in teatro. In finzione.
NAPOLEONE, BISMARCK E IL MEETING DEL LUNEDÌ MATTINA
Il mio approccio alla comunicazione passa attraverso la storia e la geopolitica.
Non per erudizione, – che non è comunque un delitto, – ma per utilità. Perché i grandi leader della storia insegnano più di qualunque corso di comunicazione.
Napoleone Bonaparte conduceva le sue riunioni militari lasciando parlare tutti prima di parlare lui.
Non lo faceva certo per gentilezza, ma per non contaminare con la propria posizione le informazioni che i generali portavano. Sapeva che se avesse parlato per primo, gli altri avrebbero detto quello che lui voleva sentirsi dire.
Otto von Bismarck, l’architetto dell’unificazione tedesca, aveva una regola ferrea per le trattative diplomatiche: la prima mezz’ora di ogni incontro era dedicata esclusivamente all’ascolto e ai convenevoli, perché in quella mezz’ora, l’interlocutore comunicava molto più di quanto si rendesse conto.
Abramo Lincoln, durante la guerra civile americana, aveva l’abitudine di chiamare regolarmente i soldati semplici, non i generali, non gli ufficiali, per conversazioni private.
Voleva sapere cosa arrivava dove non arrivavano i report ufficiali.
Capiva che la gerarchia, per sopravvivere a sé stessa, produce automaticamente tatemae e che la verità stava sempre più in basso nella catena di comando di quanto i suoi generali volessero fargli credere.
Questi non erano gesti di umiltà, ma strategie di intelligence comunicativa.
La stessa strategia che manca quasi completamente nelle organizzazioni contemporanee, che hanno più strumenti di comunicazione di qualsiasi epoca precedente, ma che usano quasi tutti per aumentare il rumore, non per aumentare la comprensione.
IL VERO MOTIVO PER CUI LE PERSONE NON COMUNICANO
Ho lavorato ventiquattro anni in fabbrica.
Ho visto la comunicazione nei luoghi di lavoro dal posto in cui la si vede nella forma più nuda, senza l’attenuante del gergo manageriale, senza il filtro delle politiche aziendali, senza lo spazio fisico che separa i piani alti dai piani bassi.
Ho visto colleghi brillantissimi ammutolirsi davanti al capo reparto, non perché non sapessero parlare, ma perché non sapevano chi fossero, abbastanza da difendere quello che pensavano.
E ci sono solo tre categorie di persone che non mostrano coraggio: i falsi, chi non ha consapevolezza di sé, e chi ce l’ha e sa di valere meno delle informazioni sul meteo di Saturno.
Ho visto conflitti che duravano anni, non perché le posizioni fossero inconciliabili, ma perché nessuno dei due contendenti riusciva ad articolare cosa volesse davvero, al di là della posizione ufficiale che aveva adottato per motivi di sopravvivenza organizzativa. Un po’ come funziona in tante famiglie.
Ho visto silenzi che costavano all’azienda più di qualsiasi errore dichiarato e ho capito, molto prima di trovarne la conferma negli studi di Scienze della Comunicazione, di PNL, di Economia e Relazioni Internazionali, che la comunicazione nei luoghi di lavoro fallisce quasi sempre per la stessa ragione.
Le persone non si sentono abbastanza sicure di chi sono per rischiare di dirlo.
Questa è la verità che nessun corso di comunicazione tocca mai.
Perché i corsi di comunicazione lavorano sull’esterno, sul messaggio, sul tono, sulla struttura, sul timing. Ma il problema è interno.
È identitario.
È il punto esatto in cui la persona si chiede, spesso inconsciamente: se dico quello che penso davvero, cosa rimane di me in questa organizzazione?
La risposta che quasi sempre si costruisce, senza prove reali, per puro meccanismo di autoproteizone, è: non abbastanza. Verrò licenziato, allontanato, deriso, messo all’angolo.
E così si tace. O si parla, ma di altro.
KINTSUGI APPLICATO ALLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
Il Kinsaisei, il metodo che ho costruito partendo dalla filosofia giapponese del Kintsugi, parte da una premessa radicale.
Le crepe non si nascondono, ma si mostrano con orgoglio.
Applicato alla comunicazione, questo significa una cosa precisa.
Le organizzazioni più comunicative che ho incontrato, e ne ho incontrate in Italia, in Giappone, e in contesti internazionali molto diversi, non sono quelle in cui non ci sono conflitti, non ci sono silenzi scomodi, non ci sono tensioni, o non ci sono problemi, ma sono quelle in cui i conflitti vengono nominati, i silenzi vengono rispettati, come il Ma giapponese, invece di essere riempiti con ansia.
Le tensioni vengono trattate come informazioni preziose e non come minacce da neutralizzare.
Sono quelle in cui le persone sanno chi sono abbastanza da dire quello che pensano, non perché non abbiano paura, ma perché hanno sviluppato qualcosa di più solido della paura: una narrativa professionale di sé stesse che regge anche quando il contesto spinge a conformarsi.
E chi ha davvero consapevolezza di sé non vive mai nella paura, ma cavalca l’audacia, perché sa di non avere davvero bisogno dell’organizzazione in cui opera, che è solo un attore all’interno della sua storia.
La comunicazione autentica non è una tecnica, ma il sottoprodotto naturale dell’identità, della personalità e… dell’avere attributi, insomma.
Chi sa chi è, nella profondità che va oltre il ruolo, oltre il titolo, oltre la funzione aziendale, comunica con una qualità completamente diversa da chi non lo sa.
Non perché usi parole migliori, ma perché porta qualcosa di reale nel momento della comunicazione.
E il reale, a differenza di ciò che è costruito, è come un sorriso finto che percepisci a un chilometro di distanza Lo sente il corpo prima ancora che la mente lo elabori. Lo sente anche chi non sa di sentirlo.
QUELLO CHE UN’ORGANIZZAZIONE PUÒ FARE. ADESSO
La soluzione non è un corso.
Almeno, non nel senso in cui il mercato della formazione usa quella parola.
La soluzione è un lavoro, lento, profondo, spesso scomodo, sulla distanza tra tatemae e honne all’interno dell’organizzazione, sulla capacità delle persone di abitare il Ma senza sentirsi obbligate a riempirlo. Sul coraggio, che non è carattere innato, ma competenza che si allena, di portare il proprio honne nei contesti in cui conta davvero.
Questo richiede leader che abbiano già fatto questo lavoro su sé stessi. Non leader perfetti, ma leader credibili, che non siano soltanto formati in corsi, corsini e corsetti, ma che abbiano attraversato le proprie crepe e ne abbiano fatto qualcosa invece di nasconderle.
Perché la comunicazione si modella sempre verso il basso.
Un leader che porta il suo honne, le sue incertezze reali, le sue domande aperte, le sue revisioni di posizione, crea uno spazio in cui gli altri possono fare lo stesso. Un leader che porta solo tatemae, la facciata blindata, la certezza performata, la forza che non sente bisogno di essere reale, costruisce intorno a sé un’organizzazione di facciate.
E le facciate comunicano soltanto con altre facciate.
Il Giappone ha costruito una delle civiltà più sofisticate della storia umana su una comprensione della comunicazione che l’Occidente sta ancora cercando di formalizzare.
Non la comunicazione come trasmissione di contenuto, ma la comunicazione come pratica di presenza.
Il Ma, lo spazio tra le parole.
L’honne, la verità sotto la facciata.
Il Kintsugi, la bellezza proprio dove c’era la rottura.
Tre concetti, mille anni di saggezza, una sola implicazione pratica per chiunque lavori con le persone, in un ufficio, in una fabbrica, in una sala consiliare, in uno spogliatoio, in un atelier.
Prima capisci chi sei. Poi parla.
Non il contrario.
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Dott. Pasquale Di Matteo
Comunicazionista, esperto di PNL, comunicazione e relazioni umane. Laureato in Scienze della Comunicazione, Master in Politiche Internazionali ed Economia. Life & Business Coach per CEO, imprenditori, professionisti, artisti e sportivi. Ideatore del Metodo Kinsaisei. Rappresentante italiano di Reijinsha Japan, critico d’arte internazionale. Vicedirettore di Tamago-Zine.
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