Il CMO diventerà il ruolo più potente nei prossimi 5 anni
Un articolo di Alessandro Aralla
Per molto tempo il Chief Marketing Officer (CMO) è stato una figura tutto sommato prevedibile. Era quello delle campagne, della comunicazione, delle belle presentazioni, dei budget da difendere e delle grafiche fighe. Un ruolo importante, certo, ma raramente centrale nelle decisioni più profonde di un’azienda.
Poi qualcosa si è incrinato. Non all’improvviso, ma lentamente, quasi senza che ce ne accorgessimo.
È successo nel momento in cui il comportamento dei clienti ha smesso di essere lineare e passivo. Una volta il percorso era semplice, quasi rassicurante: si vedeva una pubblicità, si maturava un interesse, si entrava in un punto vendita e si comprava.
Oggi quel percorso è esploso. È diventato frammentato, imprevedibile, spesso contraddittorio. Le persone scoprono un brand sui social, lo cercano online, leggono recensioni, lo dimenticano, poi ci tornano sopra magari settimane dopo, passando da un canale all’altro senza soluzione di continuità, colpa e merito delle nuove tecnologie, delle distrazioni digitali e dei mille messaggi giornalieri di cui veniamo bombardati (i mitici touchpoint mark con i clienti).
Dentro questo scenario, la verità è diventata evidente: nessuna funzione aziendale ha una visione completa di ciò che accade davvero tra un’azienda e il suo mercato, tranne il marketing.
È lì che si raccolgono i segnali deboli, che si leggono i dati, che si intercettano i cambiamenti prima che diventino evidenti nei numeri di bilancio. Ed è lì che, quasi inevitabilmente, il marketing ha smesso di essere una funzione isolata per diventare qualcosa di molto più pervasivo e costante.
Non ci si limita più a raccontare il prodotto: lo influenza, lo presenta e lo guida su strade e canali paralleli. Non si limita a supportare le vendite: ne determina la qualità (es. In UK il prezzo finale di un prodotto è definito non dal sales dep. ma dal marketing dep). Non ci si limita a “fare awareness”: costruisce le condizioni stesse perché un’azienda possa crescere.
Nel frattempo, mentre molte organizzazioni continuavano a pensare al marketing come a un centro di costo o a un reparto creativo, il ruolo del CMO cambia natura. In modo silenzioso, ma profondo.
Il CFO continuava a presidiare la solidità finanziaria. Il COO ottimizzava processi e operazioni. Il CEO cercava di tenere insieme visione e execution. Ma il CMO, più di chiunque altro, si trovava in una posizione privilegiata: è l’unico a guardare costantemente verso l’esterno, a interpretare il mercato in tempo reale, a capire non solo cosa stesse funzionando, ma perché.
Questa trasformazione ha subito un’accelerazione decisiva con l’arrivo dell’AI (non pensate a chat GPT ma dei complessi costrutti di data) e dell’automazione. Non tanto perché abbiano reso il marketing più efficiente — quello è quasi un effetto collaterale — ma perché hanno cambiato radicalmente il peso dell’esecuzione rispetto alla strategia.
Oggi produrre contenuti, lanciare campagne, ottimizzare funnel è diventato più accessibile, più veloce, più scalabile. In molti casi, quasi banale. Ma proprio per questo, ciò che davvero fa la differenza non è più come si esegue, bensì cosa si decide di fare e perché.
Quando l’esecuzione si standardizza, la strategia diventa l’unico vero terreno di competizione. E la strategia, soprattutto quella che riguarda il rapporto tra azienda e mercato, è sempre più nelle mani di chi sa leggere i dati, interpretare i comportamenti e tradurli in scelte concrete. In altre parole, nelle mani del CMO.
È qui che si sposta il centro di gravità delle aziende più evolute. Non sono più organizzazioni guidate esclusivamente dal prodotto o dall’efficienza operativa, ma realtà che si costruiscono a partire dal mercato (domanda e diversificazione). Aziende che non si limitano a offrire qualcosa, ma che progettano continuamente il modo in cui quel qualcosa viene percepito, scelto, vissuto.
In questo contesto, continuare a considerare il CMO come una funzione di supporto è un errore sempre più evidente. Significa, in sostanza, avere accesso diretto alla voce del mercato e decidere di non ascoltarla fino in fondo.
Per questo, nei prossimi anni, il ruolo è destinato a cambiare ancora, ad evolversi, fino a diventare qualcosa di diverso da quello che conosciamo oggi. Il CMO non sarà più soltanto il responsabile del marketing, ma una figura ibrida, capace di muoversi tra strategia, dati, tecnologia e crescita. Una figura che incide direttamente su ricavi, marginalità, posizionamento competitivo.
Il cambiamento è in corso. La questione più interessante non è se il CMO diventerà il ruolo più potente, ma perché. La risposta è meno ideologica di quanto sembri: non perché il marketing sia improvvisamente diventato più “importante”, ma perché tutto il business sta assumendo sempre più le caratteristiche del marketing.
Capire il mercato prima degli altri, anticipare, adattarsi più velocemente, costruire relazioni più forti e durature con i clienti, far sentire il clienti parte dell’azienda e sono solo un numero: sono queste le vere leve competitive oggi. E sono esattamente le leve su cui il marketing ha sempre lavorato.
Per questo ragionamento, nei prossimi cinque/dieci anni, il potere all’interno delle organizzazioni non si sposterà semplicemente verso una funzione. Si sposterà verso una competenza: la capacità di leggere il mercato e trasformare quella lettura in decisioni strategiche.
Il punto, non sarà più stabilire se il CMO sia il nuovo centro dell’azienda. Sarà capire quanti manager aziendali saranno in grado di pensare come uno.