Recruiting e sviluppo organizzativo devono procedere insieme
Un articolo di Paola De Vitis
Quando un’azienda decide di rafforzare la propria rete vendita, la prima domanda che emerge quasi sempre è la stessa:
“Quanti agenti dobbiamo assumere?”
È una domanda comprensibile, ma spesso porta nella direzione sbagliata.
La vera domanda dovrebbe essere un’altra:
“Siamo pronti ad accogliere, formare e far crescere nuovi agenti?”
La differenza può sembrare sottile, ma determina il successo o il fallimento di qualsiasi progetto di espansione commerciale.
Molte aziende concentrano gran parte delle proprie energie sul recruiting, convinte che la crescita dipenda principalmente dalla capacità di trovare nuove persone. In realtà, il recruiting rappresenta solo una parte dell’equazione.
L’altra parte, spesso trascurata, riguarda lo sviluppo dell’organizzazione che dovrà accogliere quelle persone.
Il falso mito del talento che risolve tutto
Esiste una convinzione molto diffusa nel mondo commerciale: trovare il venditore giusto sia sufficiente per ottenere risultati.
In questa visione il professionista ideale dovrebbe entrare in azienda, comprendere rapidamente il contesto e iniziare a produrre risultati quasi in autonomia.
La realtà è molto diversa.
Anche i migliori venditori hanno bisogno di un ambiente che favorisca il loro successo.
Hanno bisogno di processi chiari, strumenti adeguati, supporto manageriale, formazione e confronto continuo.
Quando questi elementi mancano, persino professionisti di alto livello possono incontrare difficoltà e ottenere risultati inferiori alle aspettative.
Il talento è importante, ma senza una struttura capace di valorizzarlo rischia di rimanere inespresso.
Le due velocità della crescita
Le aziende che crescono in modo sostenibile lavorano contemporaneamente su due fronti.
Da una parte selezionano nuove risorse.
Dall’altra rafforzano la propria organizzazione commerciale.
Mentre cercano nuovi agenti, migliorano i processi di vendita.
Mentre ampliano la rete, sviluppano le competenze dei responsabili commerciali.
Mentre investono nel recruiting, investono anche nella formazione interna.
Questo approccio consente di mantenere allineata la crescita delle persone con la crescita della struttura.
Quando invece il recruiting corre più velocemente dell’organizzazione, iniziano a comparire le prime criticità.
I nuovi inserimenti diventano difficili da gestire.
La qualità dell’affiancamento diminuisce.
Le procedure vengono applicate in modo disomogeneo.
Le performance diventano imprevedibili.
E il turnover aumenta.
Il vero significato di onboarding
Molte aziende considerano l’inserimento di un nuovo venditore come un semplice passaggio operativo.
In realtà, l’onboarding rappresenta uno dei processi più strategici dell’intera organizzazione commerciale.
Non significa soltanto presentare prodotti, listini e procedure.
Significa accompagnare una persona nella comprensione del metodo aziendale.
Significa trasferire cultura, valori, approccio al cliente e standard di comportamento.
Quando l’onboarding è strutturato, il nuovo agente acquisisce rapidamente sicurezza e autonomia.
Quando invece viene lasciato all’improvvisazione, ogni venditore costruisce un proprio percorso, generando differenze operative che nel tempo diventano difficili da correggere.
La crescita che non si vede
Molti imprenditori misurano la crescita attraverso indicatori facilmente osservabili:
- numero di agenti;
- numero di clienti;
- fatturato;
- ordini acquisiti.
Sono tutti parametri importanti.
Esistono però indicatori meno visibili che spesso anticipano i risultati economici.
Ad esempio:
- la qualità del coaching interno;
- la capacità dei manager di trasferire competenze;
- il livello di standardizzazione dei processi;
- l’efficacia dell’affiancamento;
- la velocità con cui un nuovo agente raggiunge l’autonomia.
Sono questi elementi a determinare la capacità dell’organizzazione di sostenere la crescita nel lungo periodo.
Quando migliorano, anche i risultati commerciali tendono a migliorare in modo più stabile e prevedibile.
Quando il recruiting diventa un acceleratore
Il recruiting produce il massimo valore solo quando viene inserito all’interno di un sistema già preparato ad assorbirlo.
In queste condizioni ogni nuovo ingresso trova:
- un metodo chiaro;
- obiettivi definiti;
- figure di riferimento competenti;
- strumenti adeguati;
- percorsi di formazione strutturati.
Il tempo necessario per diventare produttivi si riduce.
Gli errori iniziali diminuiscono.
La probabilità di permanenza aumenta.
Le performance diventano più facilmente replicabili.
A quel punto il recruiting smette di essere una scommessa e diventa un vero acceleratore di crescita.
Costruire una macchina che genera risultati
Le aziende più solide non si limitano ad assumere persone.
Costruiscono sistemi capaci di far crescere le persone.
Comprendono che il vero vantaggio competitivo non consiste nel trovare continuamente nuovi talenti sul mercato, ma nel creare un’organizzazione in grado di valorizzarli.
Per questo motivo recruiting e sviluppo organizzativo non possono essere considerati attività separate.
Devono procedere insieme.
Ogni investimento nel reclutamento dovrebbe essere accompagnato da un investimento nella leadership, nei processi, nella formazione e negli strumenti.
Solo così ogni nuovo agente può trasformarsi rapidamente in una risorsa produttiva.
La vera misura della forza commerciale
Molti imprenditori valutano la forza della propria rete vendita contando il numero di agenti presenti in organico.
Le organizzazioni più mature utilizzano un criterio diverso.
Misurano la propria capacità di integrare, sviluppare e rendere performanti le nuove persone.
Perché una rete vendita forte non nasce dal numero di agenti che entrano in azienda.
Nasce dalla capacità dell’organizzazione di trasformare ogni nuovo ingresso in un professionista competente, produttivo e pienamente allineato al metodo aziendale.
Ed è proprio questa capacità che distingue le aziende che crescono occasionalmente da quelle che costruiscono una crescita commerciale solida, prevedibile e duratura.