I numeri erano giusti. L’interpretazione no.
Un articolo di Patrizio Gatti
Qualche anno fa ero in call con Giovanni, direttore di un’azienda che esporta i propri prodotti all’estero.
Mi ha chiamato perché stava valutando un nuovo progetto. L’idea era aumentare la produzione per cogliere una nuova opportunità di mercato.
Come spesso accade, a un possibile aumento del fatturato, si accompagnava anche un aumento di alcuni costi fissi.
Abbiamo aperto un foglio Excel e iniziato a fare qualche simulazione.
Abbiamo provato diverse ipotesi e valutato insieme i possibili scenari.
Tra un conto e l’altro ho fatto anche il calcolo del Break Even Point.
Il Break Even Point, o punto di pareggio, è quel livello di fatturato in cui l’azienda è in pari. In pratica è il punto in cui i ricavi coprono tutti i costi.
Faccio vedere a Giovanni il numero che viene fuori e gli dico:
“Questo è il punto in cui hai coperto tutti i tuoi costi. Da quel momento in poi, sul fatturato aggiuntivo, inizi a guadagnare il margine di contribuzione.”
Lui prende una penna, fa due conti veloci su un foglio e mi risponde:
“Bene. Se prevedo di fatturare 1.000.000 di euro e il Break Even Point è 800.000 euro, significa che guadagno 200.000 euro. Direi che possiamo partire subito.”
L’ho fermato subito. Stava nascendo un equivoco.
Quei 200.000 euro non erano il guadagno.
Erano la differenza tra il fatturato previsto e il Break Even Point.
Per fare quei 200.000 euro di fatturato in più, l’azienda avrebbe comunque avuto costi variabili, cioè costi che aumentano all’aumentare delle vendite. Nel suo caso si trattava di merci e lavorazioni esterne.
Nella simulazione che stavamo facendo avevamo ipotizzato un margine di contribuzione del 25%, che è la parte di fatturato che rimane dopo aver coperto questi costi.
Se il margine di contribuzione è del 25%, vuol dire che di quei 200.000 euro aggiuntivi ne rimane circa un quarto.
In pratica : 200.000 euro × 25%
Margine generato: 50.000 euro.
A quel punto Giovanni sorride e mi dice:
«Adesso torna. In effetti 200.000 euro mi sembravano un po’ troppi.»
E alla luce di quanto visto, Giovanni aveva dei numeri su cui ragionare per decidere se portare avanti il progetto e come impostare la strategia dell’azienda.
Alla fine della call mi ha salutato soddisfatto, pronto a fare altre simulazioni prima di prendere una decisione definitiva.
In conclusione, cosa può insegnare questa storia?
Anche quando cerchiamo di spiegare un concetto nel modo più chiaro possibile, non dobbiamo mai dare per scontato che il messaggio sia stato compreso correttamente.
Chi non è tecnico della nostra materia può interpretare un numero o un indicatore in modo diverso da quello che intendiamo noi.
Bisogna perciò assicurarsi che il significato di quegli indicatori sia davvero chiaro.
Inoltre, ho avuto un’ulteriore conferma di quanto il Break Even Point possa essere utile quando si devono valutare strategie, investimenti e nuove opportunità.
Per questo continuo a considerarlo uno degli indicatori più interessanti del controllo di gestione.